第253章 压力4K（求月票推荐票求追订！）(1/4)
“单独上市?”凌佩仪有些惊讶,“陈生,屈臣氏现在虽然是优质资产,但规模是否足够独立上市?”
“现在还不够,但我们要用发展的眼光看问题。”
“陈秉文解释道,“屈臣氏目前在港岛有七十几家门店。
我的目标是,通过三年时间,将门店数量扩大到300家,年营收突破5亿港币。”
他停顿一下,让数字在每个人心中沉淀。
方文山下意识地在心里快速计算着营收和门店的增长率,眉头微蹙,这目标极具挑战性。
“三百家?五年内?”凌佩仪脱口而出,她负责食品饮料,对终端渠道的拓展难度有直观认识,“陈生,这个扩张速度会不会太快?
选址、人员培训、供应链跟进都是大问题。”
“不快。”陈秉文摇了摇头,目光扫过众人,“之后一二十年,将是零售业跑马圈地的黄金时代。
谁先占据有利位置,谁就能掌握主动权。
我们必须抢这个时间窗口。”
他没有说出口的是,未来几十年零售业的疯狂扩张和整合,现在正是布局的最佳时机。
马世民眼中精光闪动,他敏锐地捕捉到了关键:“陈生,您的意思是,屈臣氏的扩张,不仅要靠自身开店,还要结合并购?”
“没错。”陈秉文点点头赞同道,“单靠自身积累太慢。
东南亚地区,特别是新加坡、马来西亚、泰国,有很多中小型连锁药房和个人护理店。
这些都是潜在的目标。
用糖心资本的现金牛业务支撑,进行战略性收购,快速形成区域网络。”
霍建宁沉吟道:“收购整合的难度不小,文化差异、管理磨合都是挑战。”
“所以需要专业的团队和清晰的整合策略。”
陈秉文接过话头,“马总,这方面你要重点准备。
可以设立专门的并购整合部门,吸纳有国际经验的人才。
另外,屈臣氏的扩张必须和我们核心产品线紧密结合。”
他看向凌佩仪,“脉动系列功能饮料产品,以及功能口香糖、电解质水等产品,要成为屈臣氏门店引流和提升客单价的核心品类。
渠道和品牌要互相赋能。”
李明忍不住插话:“陈生,如果屈臣氏在东南亚快速扩张,对我们北美市场有没有借鉴意义?
我们是否可以考虑也收购一些区域性的小型连锁便利店?”
“思路可以,但优先级不同。”陈秉文分析道,“北美市场两乐根基太深,渠道壁垒高。
我们先集中精力用产品打品牌,渠道合作优先,然后巩固下沉渠道,避免与两乐进行直接竞争。
东南亚市场格局未定,正是我们自建渠道的好时机。
这点要区分开。”
麦理思若有所思道:“如果屈臣氏独立上市,估值模型会很不同。
作为综合集团的一部分,其价值可能被低估。
分拆后,作为纯粹的零售企业,如果能展现出高成长性,市盈率会很可观。
关键是要把亚洲健康美妆零售平台的理念树立好。”
“正是这个道理。”陈秉文点头肯定道,“所以未来的扩张,门店形象、产品结构、服务标准都要统一,朝着专业化、平台化的方向走。不能只是简单的卖货。”
他转向马世民:“这就是你接下来要重点推进的工作。
一方面要继续在港澳和东南亚扩张,另