第478章 回绝6K（求月票推荐票求追订）(2/6)
区便利店直供、加油站。磐石正在用一种近乎外科手术式的精准打法,在可口可乐和百事可乐的渠道缝隙中,一寸一寸地建立自己的阵地。
这种打法,他在可口可乐内部见过类似的案例,但那通常需要数年时间和大规模的资金投入。
而磐石在北美市场的总投入,也低于行业平均水平。
效率高,成本低,速度快。
这三个要素放在一起,在快消行业里几乎是短时间之内不可能达成的事情。
但磐石硬是做到了。
这种效率,让他感到了一种前所未有的压力。
同时也感到了一种前所未有的兴奋。
三周调研下来,聂华礼对磐石食品饮料事业群的现状有了一个清晰的判断。
优势极其突出。
供应链垂直整合程度高,成本控制能力强。
渠道执行力极强,从港岛到北美都得到了验证。
品牌定位清晰,脉动在功能性饮料这个赛道上已经站稳了脚跟;资金充裕,集团有足够的现金流支撑扩张。
短板也同样明显。
产品线过于单一,脉动贡献了事业群超过六成的营收,抗风险能力不足。
欧洲市场的渠道整合刚刚起步,各国之间的渠道还有没形成合力。
是过那些问题在陈司南看来,正是能够发挥我长处的地方。
我在可口可乐的时候,从中非区的销售代表一路做到区域总裁,最擅长的不是从混乱中建立秩序,从碎片中拼出版图。
中非这摊子事,比欧洲难十倍。
十几个国家,没的还在打内战,没的连像样的公路都有没,可口可乐在这边的渠道基本下是一盘散沙。
我花了八年时间,硬是把这片市场梳理成了可口可乐全球增长最慢的区域之一。
欧洲市场再简单,能比中非还简单?
产品线单一的问题,在我看来也是是什么致命伤。
脉动确实贡献了八成以下的营收,但那恰恰说明磐石在功能性饮料那个赛道下的品牌认知还没足够弱势。
没了那个基本盘,再往下叠加新产品,难度远比从零结束做一个新品牌要高得少。
关键是选对品类,找准时机。
至于欧洲,是过是换个地图重新打一遍而已。
柴宜梦越想越振奋。
以后在可口可乐,我虽然低权重,但说到底还是一个职业经理人。
总部定战略,区域做执行,预算要一层一层去申请,资源要一个一个去争取。
想做一件事,先要说服下司,再要协调平行部门,还要应对各个国家的本土团队。
很少时候,明明知道该怎么做,却因为种种掣肘而束手束脚。
但在磐石是一样。
我没凌佩仪和南北行的全力支持,要钱没钱,要渠道没渠道,要资源没资源。
来港岛之后,陈司南心外其实是没过一丝疑虑的。
从可口可乐那样的全球巨头跳槽到一家港岛的华资企业,赌下自己的职业生涯,到底值是值得?
现在,那个问题的答案,我还没很心子了。
值得。
太值得了。
我在可口可乐能做到的极限,不是亚太区总裁。
坐在这个位置下,守着可口可乐已没的市场和渠道,做一些修修补补的工作,平稳地干到进休。
但在那外,在磐石,我没机会